Wanneer een onderneming groeit, verandert er meer dan alleen de omzet. De dynamiek, de rollen en zelfs de cultuur kunnen verschuiven. Luca en Ruben, allebei gefascineerd door organisatieontwikkeling, gaan in gesprek over wat er eigenlijk gebeurt als een start-up verandert in een scale-up. Luca licht dit keer de inzichten van Henry Mintzberg toe, die met zijn organisatiemodellen verrassend helder laat zien wat groei betekent voor de structuur van een bedrijf.

Ruben zegt: “Ik merk bij scale-ups vaak zo’n omslagpunt. Eerst voelt alles wendbaar en energiek, en ineens begint het te knellen. Alsof de groei juist dingen vertraagt. Hoe kijk jij daartegenaan?”

Luca: “Dat herken ik. Ik ken de theorie van Henry Mintzberg en ik denk dat hij daar een mooi kader voor biedt. Hij beschrijft verschillende organisatiestructuren die vaak samengaan met groeifases. De meeste start-ups beginnen in wat hij de ‘simple structure’ noemt.”

Ruben knikt: “Dat is die fase waarin iedereen alles doet, toch?”

Luca: “Precies. Eén centrale leider, weinig tot geen hiërarchie, directe communicatie. Dat werkt goed zolang het team klein is en de omgeving snel verandert, maar zodra er meer mensen bijkomen, ontstaat er behoefte aan duidelijkheid. Wie is waarvoor verantwoordelijk? Hoe stemmen we af?”

Ruben: “En dan komt de bureaucratie om de hoek kijken?”

Luca glimlacht: “Soms wel, maar dat hoeft niet meteen negatief te zijn. Mintzberg maakt onderscheid tussen verschillende typen structuren. In een scale-up zie je vaak een beweging richting ‘machine bureaucracy’ – veel regels, procedures, vaste rollen, maar dat is niet de enige optie. Je kunt ook richting ‘professional bureaucracy’ bewegen, waar de coördinatie zit in de expertise van medewerkers of richting een ‘adhocracy’, waar flexibiliteit en innovatie centraal staan.”

Ruben zegt: “Interessant. Dus er zijn eigenlijk meerdere routes?”

Luca: “Zeker. Het hangt af van het type organisatie en de kern van wat je doet, maar in alle gevallen vraagt groei om structuur. Dat betekent: loslaten van de informele chaos, en nadenken over hoe je samenwerking vormgeeft zonder de ziel van je organisatie te verliezen.”

Ruben zegt: “Ik hoor ondernemers vaak worstelen met dat loslaten. Zeker als ze vanaf het begin betrokken zijn geweest.”

Luca: “Dat is heel begrijpelijk. Groei betekent vaak ook: jezelf opnieuw uitvinden als leider. Rollen veranderen. Beslissingen worden gedelegeerd. Waar vroeger alles vanzelf ging, is er nu behoefte aan expliciete afspraken. Dat kan voelen als verlies van controle, maar het is ook een teken dat je organisatie volwassen wordt.”

Ruben: “Dus eigenlijk zoals een puber die richting volwassenheid groeit?”

Luca lacht: “Ja, precies. Er zit groeipijn in, maar ook potentie. Zolang je als organisatie maar blijft reflecteren op je structuur. Wat past er bij deze fase? En hoe zorgen we ervoor dat mensen mee kunnen groeien?”

Groei is meer dan een groter kantoor en meer klanten. Het vraagt om het opnieuw vormgeven van samenwerking, besluitvorming en leiderschap. Henry Mintzbergs modellen helpen om die verschuiving te begrijpen én richting te geven, want waar de start-up het moest hebben van snelheid en improvisatie, vraagt de scale-up om structuur met ruimte – voor mensen, ideeën én voor de toekomst.